返回列表阿里前副總裁：我在阿里巴巴學(xué)到的 10 堂課 l 干貨日
小編按：本文選自阿里巴巴前副總裁、首任美籍高管波特·埃里斯曼《阿里傳》。在這本書里，波特概括了他在阿里巴巴任職的 8 年中，學(xué)到的 40 堂課，這 40 堂課簡單明了地概括了馬云的經(jīng)營理念，以及阿里終成帝國的必然性。鑒于 40 堂課的內(nèi)容太多，所以我們選取了其中的 10 堂課展示給大家。
在阿里巴巴工作讓我學(xué)到了很多，關(guān)乎企業(yè)，關(guān)乎人生。這段經(jīng)歷顛覆了我對個人潛能的看法，讓我認識到?jīng)]有任何背景的普通人只要在合適的環(huán)境里工作也可以創(chuàng)造出偉大的東西。最重要的是，阿里巴巴教會我怎樣才能實現(xiàn)夢想，讓我知道兒時我們聽到的一些心靈雞湯在商業(yè)當(dāng)中居然也能適用。
只要馬云讓經(jīng)理們?yōu)楣驹O(shè)定目標(biāo)，我們都會拿出最樂觀的估計。馬云往往會把最終目標(biāo)提高到預(yù)計的 3~4 倍。剛開始，經(jīng)理們自然是不太情愿，馬云告訴他們要有夢想，他對所有人都說：“如果你都不去想象，它就不會發(fā)生。”而到了年底，我們幾乎每次都完成甚至超出那些看似不可能的目標(biāo)。
當(dāng)年在馬云的公寓里開始做淘寶網(wǎng)的時候，我們很容易就被 eBay 這個強大的對手嚇倒。那時，eBay 是行業(yè)老大和媒體寵兒，比我們的資源多得多。然而，盡管大公司把自己塑造成外表很強大的樣子，但是很可能是外強中干。就像我們永遠不能低估自己一樣，我們也永遠不能高估對手。
馬云常常拒絕閱讀關(guān)于競爭對手的書，這點讓我覺得非常有趣。不過，從某種程度上講，他這樣做也是有道理的。簡單地把一種商業(yè)模式從一個市場復(fù)制到另一個市場算不上創(chuàng)新。我們可以向競爭對手學(xué)習(xí)，但是更重要的是要服務(wù)好自己的顧客，為顧客提供新穎的產(chǎn)品和服務(wù)，而不是簡單地抄襲。一旦你詳細地了解他人的做法，難免會先入為主。就像馬云說的：“向競爭對手學(xué)習(xí)，但不要照搬。照搬他們，你就會死掉。 ”
馬云還總愛說一句話：“如果你是一只追逐兔子的狼，那么就盯住一只兔子不放。你可以為了抓住兔子而改變自己，但是不能更換目標(biāo)?！币坏┮患夜就浟俗约旱暮诵氖姑@家公司很快會迷失方向。雖然阿里巴巴也改變著自己的商業(yè)模式，進入全新的領(lǐng)域當(dāng)中，但是始終沒有忘記自己的核心使命——讓做生意變得更容易。
這世上有兩種人，一種人抱怨問題，另外一種人解決問題。當(dāng)然，每個人都會時不時地抱怨，宣泄情緒。但是，在建設(shè)團隊的時候，必須要把愛抱怨的人從團隊中清除出去。愛抱怨的人不明白他們其實可以解決自己所抱怨的問題。即便僥幸通過面試，愛抱怨的人在阿里巴巴也待不長。解決問題是創(chuàng)業(yè)的內(nèi)核。創(chuàng)業(yè)企業(yè)要做的就是解決問題。
馬云經(jīng)常開玩笑說，如果他以后要寫一本關(guān)于阿里巴巴經(jīng)驗的書，書名應(yīng)該是《阿里巴巴和一千零一個錯誤》。在馬云身邊工作，我發(fā)現(xiàn)了每個企業(yè)家身上都應(yīng)該具備的兩個重要特質(zhì)：堅韌和健忘。在困難面前，馬云總是堅韌無比。我經(jīng)常會為犯錯而懊惱，而馬云總是向前看，他經(jīng)常完全忘記了犯錯這回事。要想成功就必須犯錯，錯誤是用來學(xué)習(xí)的，不是用來糾結(jié)的。
不少傳統(tǒng)管理者，尤其是亞洲的管理者，都喜歡自上而下的管理風(fēng)格。老板負責(zé)發(fā)號施令，員工把精力都放在取悅老板上面。往往老板還很喜歡這種狀態(tài)。但是，在阿里巴巴，馬云選擇設(shè)置一個很高的目標(biāo)，并鼓勵團隊朝著這個目標(biāo)努力。這樣做，大家都能集中精力做業(yè)務(wù)，同時也能大大減少公司內(nèi)斗。在員工花大部分時間取悅老板的公司，這種內(nèi)斗屢見不鮮。
早在 2000 年，為了最終完成阿里巴巴國際上市的目標(biāo)，阿里巴巴組建了堪稱“夢之隊”的管理人團隊，他們中有的來自常青藤學(xué)校，有的供職于頂尖跨國企業(yè)和咨詢公司。他們的簡歷放在公司招股書上會很好看，但是他們之間的合作并不順利。每個人都很自我，導(dǎo)致公司迅速偏離航向，瀕臨破產(chǎn)。后來，阿里巴巴的創(chuàng)始團隊接替他們，再次成為公司的管理層。雖然這個團隊里并沒有全明星選手，但他們合作得很好，取得了不俗的成就，如果僅看他們的個人簡歷是無法想象的。
阿里巴巴和我所知道的其他創(chuàng)業(yè)公司有一點顯著的不同，那就是馬云讓員工能夠通過股票和期權(quán)分享公司的所有權(quán)，而且不是只有管理層才有資格。一般來說，投資者和公司創(chuàng)始人只會把股權(quán)激勵留給公司高管。然而，馬云從最開始就和 17 位創(chuàng)始人一起共享股份，在公司的發(fā)展中，馬云做到了讓各層級的員工都能夠得到股份，即便沒能得到股份，員工至少可以通過績效獲得期權(quán)。實際上，2007 年阿里巴巴國際上市的時候，公司不得不租下一個室內(nèi)運動場才能容納下全部擁有公司期權(quán)的員工，為他們講解行使期權(quán)的步驟。
我堅信阿里巴巴的團隊動力來自他們的夢想，那就是為中小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造一個平臺，為他們提供機會。不過，毋庸置疑，這種作為公司股東的感覺也幫助員工們凝聚在一起，共同渡過難關(guān)。我們都知道，如果我們?yōu)榭蛻糇龊梅?wù)，我們也能夠分享到其中的經(jīng)濟利益。員工中的這種主人翁精神可以讓團隊更加團結(jié)。
把公司的價值觀掛在墻上容易，但是把價值觀作為績效考核規(guī)則的一部分卻不簡單。在阿里巴巴，員工獎金和晉升的 50% 都和公司價值觀掛鉤，另外 50% 由績效決定。因此，阿里巴巴始終保持著“湖畔文化”，從創(chuàng)業(yè)之初“湖畔公寓”里的十幾個人發(fā)展到如今的 25000 名員工，這種價值觀從未改變。
我在阿里巴巴工作了 8 年，才完全認識到中西方創(chuàng)業(yè)者管理方式的不同。我在商學(xué)院里學(xué)會，要做一個長期的計劃，先要搜集所有相關(guān)的數(shù)據(jù)，再進行縝密的框架分析。但是，在阿里巴巴我發(fā)現(xiàn)這與我同事的做法完全不同，為了適應(yīng)環(huán)境，我不得不調(diào)整自己。一段時間以后，我逐漸具備了預(yù)判的能力，并能夠根據(jù)公司經(jīng)常改變的戰(zhàn)略快速調(diào)整自己，學(xué)會了順其自然。
我剛加入阿里巴巴的時候，有人批評馬云，因為他公開說：“在阿里巴巴，我們不做計劃?！睍r間久了，我發(fā)現(xiàn)馬云做出的多數(shù)重要決定都是依據(jù)他的直覺而不是深入的分析。這種以直覺為基礎(chǔ)的管理方式會讓任何一個 MBA 畢業(yè)生瘋掉。從公司早期西方同事的高離職率來看，事實也確實如此。
在我離開阿里巴巴之后，我才意識到這種管理風(fēng)格有更深層的文化內(nèi)涵，或者說，道家思想影響著我的同事和阿里巴巴。根據(jù)道家的思想，要遵循事物的自然趨勢而為，不爭，即是無為。例如，水的流動有其自然的趨勢，遇到堅硬的巖石，水會繞過去，而不會改變原來的行進方向。
和西方的管理方式相比，中國的管理風(fēng)格像水，而西方的管理風(fēng)格更像巖石。阿里巴巴的發(fā)展受到兩股強大力量的影響 —中國和互聯(lián)網(wǎng)。因此，我們必須快速行動并適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)以及中國的變化。在這樣一個創(chuàng)新的市場當(dāng)中，學(xué)會像水一樣順其自然，要好過像巖石那樣在水中一動不動。
處理政府關(guān)系有時會很棘手，有人認為要想讓政府官員合作，只能通過不正當(dāng)?shù)姆绞?。實際上，政府官員還看重很多東西，其中一條就是想他們的選民或上級證明自己為所在的城市、省份乃至國家做出積極貢獻。
阿里巴巴認識到了這一點，從最初開始我們的目標(biāo)就是把我們所在的城市——杭州打造成中國電子商務(wù)的創(chuàng)新中心。為此，我們在杭州舉辦了很多高層論壇，邀請全球著名的政商界人士參加，把杭州打造成了“天堂中的硅谷”。媒體越關(guān)注，杭州越出名，杭州越出名就越受關(guān)注，形成了良性循環(huán)。沒過多久，阿里巴巴就成了杭州市的模范。這可以說是一石二鳥，一方面讓政府官員很滿意，另一方面也保護我們不受腐敗官員的要挾。
和政府戀愛不代表喜歡政府所有的政策。以現(xiàn)在的環(huán)境來說，很難想象西方的企業(yè)會喜歡并擁護中國的所有政策。更重要的是不要嫁給政府，和政府走得太近對任何一個企業(yè)來說都是有風(fēng)險的。處理和政府關(guān)系的最好方式就是正確對待顧客、員工和社區(qū)，并讓他們知道你所做的好事。
90 年代，在中國開展業(yè)務(wù)的外國企業(yè)員工經(jīng)常探討怎樣和當(dāng)?shù)卣賳T溝通。但是，隨著中國改革開放，中國經(jīng)濟變得更像精英體制。
最早進入中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的外國公司常常會夸耀自己和高層政府之間的關(guān)系有多好。 eBay 當(dāng)初把中國業(yè)務(wù)交給香港大亨李嘉誠旗下企業(yè)的時候犯了一個錯誤，他們以為關(guān)系可以解決一切問題。能打開門走進來很重要，但是走進來不一定就能取得成功。
和其他地方一樣，中國市場競爭相當(dāng)激烈，對于企業(yè)未來而言，最重要的關(guān)系是和顧客之間的關(guān)系。
注| 本文由中信出版社授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦獨家發(fā)表
每周二，“干貨日”欄目為你推送干到?jīng)]底線的創(chuàng)業(yè)方法與實戰(zhàn)經(jīng)驗。