在阿里巴巴的電商生態(tài)和騰訊的社交生態(tài)之間，有沒有第三條道路可循？

2014年，隨著易迅被并入京東，騰訊戰(zhàn)略投資京東，騰訊本身“從戰(zhàn)略上放棄電商”的苗頭已經(jīng)初具端倪；隨后，騰訊開始“用投資對電商布局”，2014年，騰訊完成對投口袋購物（微店）的C輪融資。騰訊從社交電商的正面戰(zhàn)場抽身，讓很多企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)型公司有了可乘之機(jī)。

騰訊為何如此，它所讓出的電商賽道會(huì)給其他創(chuàng)業(yè)型企業(yè)什么機(jī)會(huì)？

首先，來理解一下騰訊眼中的電商觀。原騰訊副總裁、騰訊產(chǎn)業(yè)共贏基金董事總經(jīng)理彭志堅(jiān)曾表示，“早在2010年，騰訊就意識(shí)到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下的電商將會(huì)成為一個(gè)高頻場景，并可以獨(dú)立成為一種新型的生態(tài)體系。”

這個(gè)生態(tài)體系的組成零部件有：在線交易、用戶、支付系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)、云服務(wù)等。

對于騰訊而言，貿(mào)然在社交生態(tài)以外開始一種新生態(tài)，無疑是既“貪心”、且“高風(fēng)險(xiǎn)”的。當(dāng)然，騰訊并非“不貪心”的，但為了確保社交帝國生態(tài)穩(wěn)固，他們并不會(huì)冒險(xiǎn)自己去做電商，而是選擇投資、選擇為這些電商提供基礎(chǔ)平臺(tái)，微信。

騰訊的算盤大致是這樣的：在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，微信成為絕對的流量入口，無論誰來做電商，怎么做電商，它都免不得和微信打交道。通過開放微信API接口，微信就像是一艘航空母艦，承載著大大小小的電商營銷內(nèi)容；而為了爭搶更多的流量與資源，各個(gè)電商、特別是移動(dòng)社交電商在“玩人”這方面頗下苦心。

從微商開發(fā)到移動(dòng)社交電商

2015年3月，微盟旗下的萌店App正式上線。2015年11月，微盟獲得海航集團(tuán)旗下海航資本的5億人民幣投資。目前，他們透露的數(shù)據(jù)如下：

萌店開店數(shù)已超過 2000 萬，其中B端入駐商家超過 2 萬家，萌店總SKU數(shù)突破 500 萬，2015年雙十一當(dāng)日交易額達(dá) 1.65 億。

萌店是頂著“移動(dòng)社交電商”的帽子進(jìn)入市場的，它的負(fù)責(zé)人、微盟高級副總裁蒙宇寧告訴邦哥，“從2015年上半年開始，很多微商團(tuán)隊(duì)、品牌業(yè)績開始下滑，失去口碑?！逼渲校缞y類的業(yè)績掉落最嚴(yán)重，達(dá) 60 ％－ 80 %。

原來，由于隨著微信崛起，早期社交電商（微商）的紅利已經(jīng)被開發(fā)殆盡，甚至過度荼毒，行業(yè)整體呈現(xiàn)出這樣的趨勢：準(zhǔn)入門檻很低、供應(yīng)鏈不成熟、假冒偽劣產(chǎn)品與行業(yè)失信頻出。蒙宇寧把這時(shí)期的微商稱之為C2C模式下的社交電商1.0時(shí)代。

他對于電商行業(yè)的梳理是這樣的：

傳統(tǒng)電商平臺(tái)

1.0時(shí)代的C2C模式，例如淘寶；

2.0時(shí)代的B2C模式，例如天貓和京東；

社交電商（3.0時(shí)代的電商）

1.0時(shí)代的C2C模式，例如微商；

2.0時(shí)代的B2C2C模式，例如萌店。所謂B2C2C，即在原有的基礎(chǔ)上搭建上層的品牌直供渠道，從而避免假貨等情況發(fā)生。

對于一個(gè)想開萌店的用戶而言，他可以直接在萌店系統(tǒng)里選擇“我要賣什么？”；然后開始“裝修店鋪”；最后，把搗鼓好的店鋪通過微信、QQ等社交媒介的方式告訴自己的朋友。這種創(chuàng)業(yè)模式把所有的壓力放在了前端的營銷上，而并非是后端的供應(yīng)鏈管理。也就是說，“賣什么”已經(jīng)不那么重要，關(guān)鍵在于“怎么賣”？

蒙宇寧

相比傳統(tǒng)電商以流量為中心，社交電商是以人為中心的。蒙宇寧告訴邦哥，“社交電商做的是熟人和半熟人生意，因此人的因素非常重要。”因此，社交電商與傳統(tǒng)電商使用的是兩套、完全不匹配的運(yùn)營邏輯：社交電商注重人與人之間的關(guān)系，是基于人與人之間的信任和興趣來產(chǎn)生交易；而傳統(tǒng)電商通過營銷（例如價(jià)格戰(zhàn)）來實(shí)現(xiàn)訂單的交易，也通過品牌來建立消費(fèi)者對于平臺(tái)的信任。

在認(rèn)清楚這些問題后，在微商的基礎(chǔ)上，萌店做了這幾步設(shè)計(jì)：

首先，改變供應(yīng)鏈的主體，撇去松散的C端，而是吸引有一定經(jīng)營資質(zhì)、經(jīng)營能力的B端，形成B2C模式的社交電商玩法。在品牌差異化、SKU差異化，由于天生基因不同，萌店更容易吸引那些成長中的、中小品牌，例如貝瑞滋、五芳齋、駱駝（camel）等。

其次，去中心化。過去，所謂電商的中心化就是在這個(gè)領(lǐng)域里一家獨(dú)大、或者是幾家獨(dú)大，所有消費(fèi)者有購物需求的時(shí)候都會(huì)跑到淘寶、天貓、京東平臺(tái)。而萌店想做的就是“去中心化”，例如萌主的分銷能力把電商能力下沉，形成一個(gè)樹狀結(jié)構(gòu)的分銷體系。

在這一塊的玩法里，所有的交易行為都是基于熟人（半熟人）經(jīng)濟(jì)，利用社交分享至好友、朋友圈，邀請好友共同購買好商品，達(dá)到拼團(tuán)所需人數(shù)后，即可享受優(yōu)惠于單人購買的“拼團(tuán)價(jià)“。好貨，好價(jià)，值得分享、組團(tuán)購買，是拼團(tuán)主要的組成元素。

第三，社群、達(dá)人經(jīng)濟(jì)。傳統(tǒng)電商里，品牌與粉絲之間的關(guān)系是松散的，因?yàn)槠放谱銐蚋甙?，很難真實(shí)觸摸到粉絲的存在，除非在特別的營銷時(shí)期。而在移動(dòng)社交電商時(shí)代，萌店認(rèn)為粉絲一直就在那邊。每個(gè)意見領(lǐng)袖、大V、網(wǎng)紅的背后都是一群富有黏性的粉絲，通過平時(shí)不同的活動(dòng)與互動(dòng)，這些人群可以沉浸在社交活動(dòng)中。

第四，供應(yīng)鏈加持。微盟集團(tuán)以做第三方服務(wù)起家，他們早期最擅長的事情就是幫助C端賣家和B端賣家管理訂單、管理物流、管理財(cái)務(wù)、管理SKU等，這也是企業(yè)的主要盈利模式，即企業(yè)服務(wù)，像用戶收取費(fèi)用。

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